质量管理，是从结果管理到过程管理

最近到处都在讲提质增效，企业具体该怎么做呢？从结果管理转向过程管理，可能是条必由之路。这条路说短很短，说长也很长，就像从脑到心的距离，虽然只有30公分，每个人却要用一生才能走完。

从重结果到重过程的转变，是在思维方式上，然后再由思维方式产生出截然不同的方式方法。从结果管理转向过程管理，不少企业的做法，是把大的结果像切香肠似的，切成一段一段的小结果，实际上这样做并没什么本质上的转变。

到日本丰田生产现场研修的时候，在海狮的整车生产线上，看到对照计划生产台数和实际产生出台数的电子板上的数字每时每刻都在跳动变化，一家国内知名企业的高管，曾经很不解：“实际产出的数字在变，能理解，计划数为什么也随时在变呢？每天的计划数不是固定的吗？”

这个发问给我留下的印象非常深。这种不解和疑惑很典型，正是通常的结果管理思维对丰田精益生产方式的过程管理的不解和疑惑。

在通常的结果管理方式中，不管是效率损失，还是质量、设备方面的异常，一旦形成结果，木已成舟，事后再进行追溯、解析、解决，代价都是比较大的。

而在丰田精益生产方式的生产线上，每时每刻的计划量和实际产出量，都被可视化出来，进行对比，每个瞬间的状况都清晰可见。这样看见的，不仅仅是产出量的结果，更重要的是看得见在效率、质量、设备以及人员作业、来料供应等各方面的过程中的问题。问题马上能看见，就能迅速解决，这种做法是代价最小、成本最低的。

每时每刻的计划量和实际产出量都能够被看见，是怎么做到的呢？起关键作用的，是节拍时间。有了对节拍时间的透彻理解和使用，才能算出来每时每刻的计划产出量，从结果管理真正转换到过程管理。

还有一个例子，也很能说明从结果管理到过程管理，需要思维方式的大转换。这个例子是有关产品质量的。

对生产线上产品质量的统计，我们大多企业都是用“合格率”来表达，但在丰田精益生产方式的环境中，表达是不一样的，用的是“不良率”。比如我们说产品合格率是97%，同样的情况，他们的表达是：不良率3%。从算术上来说，这完全是一个意思，但在管理思维上，却大相径庭。

以97%都合格来表达质量状况，让人还挺满意的，但把焦点放到3%的不良率上，思维导向就不一样了，让人关注仍然存在的问题。

从丰田精益生产方式的“自工序完结”出发，对待不良，有一个“三不”原则，即：不制造，不流出，不接受。这个“三不”，我们的企业也很愿意导入，但却总导入不好。导入不好的根源在哪里呢？我们看重“合格率”，他们重视“不良率”，两种环境的不同，是根源所在。大家对合格率还比较满意时，“三不”活动就不会从心里重视。

不仅是“三不”，质量统计，质量解析，以及现在的很多质量数据采集的新颖数字化手段，很多很好的办法企业往往用不好，原因也是同样的。

看重“合格率”与看重“不良率”，两者之间有哪些区别呢？对此，可以从很多角度进行解读、找出差异。而其中最重要的差异在于，看重合格率是结果管理的思维，把焦点放在不良率上，是过程管理的思维，对生产过程中的异常，零容忍，不放过。

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