第一，确定质量管理战略的维度。

    对质量管理而言，管理层必须意识到质量管理是多方面的，包括至少8个维度：性能(Performance), 可靠性(Reliability)，耐久性(Durability)，可维护性(serviceability)，美学(Aesthetics)，功能(Features)，感知质量(Perceived Quality)，符合标准(Conformance to standards)。

    质量管理战略的一个重要内容，是企业管理层对上述维度的识别以及从中选择适合企业自身的维度并严格履行，对这一内容完成比较好的企业将鲜有竞争对手。

    历史上，日本厂商对VCR（视频磁带录像机）市场的主宰是一个很好的例子。VCR并不是日本厂商发明的，第一代家用的VCR产品生产于日本和北美地区，但这些早期的VCR产品的可靠性很差，制造过程中的良品率也不高。当日本厂商进入VCR市场的时候，他们选择了可靠性和符合质量标准作为最为重要的维度。这一策略帮助他们很快地占领了市场，而在后续的年份里，他们扩展到了诸如更多功能、提升性能、降低维护的难度以及提升产品设计的美感等更多的维度。他们全面地将质量作为了一个有力的竞争武器，最终在VCR行业建立了很高的进入壁垒。

    管理层需要对质量进行如此的战略考虑：我们的产品并不需要在所有的维度都表现特别出众，但企业管理层必须结合企业实际，从中选择几个企业能实现的特定的维度，一个典型的想法是选择那些被竞争对手忽略或遗忘的维度。美国的汽车市场是另外一个被履行此战略的竞争对手严重冲击的市场。

第二，在质量管理的过程中，供应商的角色是不可忽视的。

    事实上，在有些行业，比如汽车、航空航天以及电子行业，供应商的选择与供应链管理可能是质量管理工作中最为重要的内容，因为在这些行业中，最终产品中的很大比例的部件都是由外部供应商生产的。很多公司都拟定了正式的文件，将供应商质量改进作为其内部质量改进举措的的内容之一。基于质量、交期和成本来选择供应商，而不是仅仅基于成本，也是一个关键的战略管理决定，对企业的长期综合竞争力影响很大。

第三，管理层需要意识到，质量改进必须是一个全面、全公司上下的举措，企业内的每一个单元都必须参与其中。

    获得这种程度的参与是企业高层管理人员的职责，尽管这通常是一个富于挑战性的工作。在这一效应下，质量保证部门的角色是什么呢? 质量保证部门的角色，是做好公司产品的质量保证工作，从而协助管理层完成上述参与度。特别地，质量保证部门还是一个技术仓库，里面包含了生产出具有可被市场接受的质量的产品所需的技能和技术资源。质量管理同样有责任评估和使用质量-成本信息来发现持续改进的机会，并帮助更高的管理层了解这些机会的存在。但是，非常重要的一点是，质量职能并不对质量本身负责，因为，毕竟，质量部门并不设计、制造、销售或服务产品。这样，质量的责任被贯穿到整个企业组织中去。

    戴明、朱兰和费根堡姆等大师的管理哲学都表明，质量责任贯穿于整个组织。但是，如果我们传达的理念是“质量是每一个人的工作”，这是非常危险的，因为那样的话，质量不会成为任何人的工作。这正是为什么质量计划和质量分析之所以重要的原因。因为质量改进活动涉及的范围如此广泛，它成功的第一步是需要最高管理层的承诺，这一承诺的内容应包含对质量重要性的强调、鉴别组织中各种单元的质量责任、以及明示所有经理和员工在质量改进活动中的责任制。

第四，一个组织的质量战略管理必须全面包含如下三个组成部分：质量计划、质量保证、质量控制和改进。

    另外，组织中的所有个人都必须对质量改进的基本工具有一定的了解，这些工具的核心是那些作为过程控制的基础、以及用来分析过程数据的基本统计概念。越来越重要的一点是：组织中的每个人，从高层管理人员到操作人员，都需要对基本的统计方法以及这些方法如何对生产、工艺设计、研发及一般的业务有帮助有一定的认识，而核心人员必须掌握更高的技能；例如，那些在质量保证职能部门的工程师和经理需要在过程控制、可靠性工程、实验设计和工程数据分析中的一个或几个方面成为专家。但是，最为关键的是这样一个理念：统计方法论是沟通问题的共同语言，它帮助管理层快速调动资源和有效地开发解决这些问题的方案。因为六西格玛和精益六西格玛涵盖了我们所需的绝大部分元素，已经被证明是一个落实质量改进的非常有效的框架。